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業界研究
2014年6月3日

TOP INTERVIEW:ベイン・アンド・カンパニー・ジャパン・インコーポレイテッド マネージング ディレクター 火浦 俊彦氏

「コンサルティング業界大研究」という書籍の一部を公開。

コンサルティング業界大研究

コンサルティングファームのことを深く知っていくための【とっかかり】に役立てて頂ければ嬉しく思います。

◆ベイン・アンド・カンパニー・ジャパン・インコーポレイテッド マネージング?ディレクター 火浦 俊彦氏「クライアントにとって真に進むべき方向性を提示するのがコンサルタントの価値である。True North, それがベインの精神です

それではどうぞ。


トッププロフィール

火浦 俊彦(ひうら としひこ)氏

東京大学教養学部教養学科卒、ハーバード大学経営大学院修士課程修了。日本興業銀行を経て、1986年にベインに参画。25年以上にわたり、消費財を中心に幅広い業種で、日・米・欧の企業に対するコンサルティングに携わる。直近では企業のM&Aに数多く関係し、企業の統合支援にも深く関与。主な著書に、『リピータビリティ』(訳、プレジデント社)がある。


「結果を出す」ためのグローバルなチームづくり

──創業以来、「結果を出す」ということにこだわり続けてきたということですが、ベイン・アンド・カンパニー(以下ベイン)にとって「結果を出す」とはどういう意味を持つのでしょうか。

火浦 ベインの創業は1973年ですが、当時コンサルティング業界には「結果を出す」という発想はほとんど存在していませんでした。レポートをつくってクライアントにお渡しするのが仕事だったのです。でもベインはそうではなくて、長期的に会社の競争力が強くなって財務的な成果が出るところまでやるという考え方でした。

今ではどこのファームも言いますけれども、当時は全く新しい考え方でした。実際、ベインはよく株価のチャートで説明するのですが、ベインのクライアントの株価の推移を同業他社と比べると、平均で4倍成長しています。売上高が10%増えましたとか、コストが5%下がりましたとかそういうレベルの話ではなくて、会社の価値自体が何倍にもなるような大きな価値の実現を目指して仕事をするのがベインの言う「結果」であり、それは創業時から今も全く変わっていません。業界を見回しても、「結果」を40年間言い続けている会社はありません。

──「結果を出す」ために必要なことは何だとお考えですか。

火浦 グローバルなチームづくりが重要だと思います。「日本の会社は世界の中でもユニークな存在だから、日本特有の答えが必要だ」という考え方は、私は違うと思います。日本は特別だから特別な解決策が必要だと考えていると、正しい解が出てこない。グローバルにあるさまざまな知見や経験を日本の中に入れ込みながら日本の会社の問題解決を考えるというアプローチが必要で、そこにグローバルなチームの重要性があります。

日本企業でも、どんどん海外に出て行き、世界中で同じクオリティの商品やサービスを提供できて、知恵の交換ができるネットワークを持つ企業が強くなっています。自分たちが目指す方向や仕事のやり方を共有できる集団をつくるのは簡単なことではありません。それができる会社とそうでない会社で大きな開きができています。


変革志向あるトップと仕事をする

──世界中のさまざまな知恵を使うということですね。

火浦 「大きな成果」を出すには経営者のオーナーシップや強い変革志向が非常に重要です。本当に変革して大きく成長したいと考えるトップは、海外の知見や他業界の知恵など新しいやり方をオープンに捉え、且つオーナー感覚を持って自らの考えを加え、新しい価値を創造していきます。逆にいわゆるサラリーマン経営者は、同業他社のベンチマークばかりして、他社との差を埋めることに汲々としますが、それでは私たちが目指すような大きな結果は出てきにくい。ベインの考え方はグローバル、ローカルを問わず、あらゆる業界の経験を総合的に組み合わせて大きく変革する新たな考え方をつくり出していくことなので、単なるベンチマークだけのスタディはやりません。

──「結果を出す」ためには提案だけでなく実行支援が不可欠だと思うのですが、その点はどのように進めているのでしょうか。

火浦 ベインの戦略プラクティスグループが25年間の成果をまとめた『Repeatabilityリピータビリティ── 再現可能な不朽のビジネスモデル』(プレジデント社)という本があります。ぜひお読みいただきたいのですが、何十年にもわたって企業価値を上げ続けてきた──これがまさにベインのミッションですが──会社が、いったいどんなことをやってきたのかを書いた本です。

その中でわかってきたのは非常に単純なことでした。

要するに自社が強いところ、他社と差別化できる能力を明確にし、それをずっと磨き続けている企業だったんですね。この分野で自分たちは戦うのだと決めて、そこをひたすら磨き続け、それを現場に定着させていく。そういう企業です。逆に、例えば今このマーケットが伸びているからそこに手を出し、今度はあのマーケットが成長しているからそこに手を出す、という会社は結果的にうまくいっていません。


大きな結果を出すためには強い情熱が重要

──なぜそういう違いが出てくるのでしょうか。

火浦 自分たちがやっていることの「意義」を共有しているかどうかがカギだと考えています。人間は機械的なインセンティブの操作で動いているわけではありません。例えば「これをやったらお金がいくらもらえます」とか「やらないと評価が下がります」とかいう話ではなくて、「なぜこれをやるべきなのか」という会社や職場を超えた意義のレベルで動いている会社が長期的に成長しているケースが多いのです。

例えば、品質を上げよう、コストダウンしようという時も、単に儲けを増やすためというのではなく、それによってお客様や取引先、社会全体にどういう意味があるのか、大きな社会的ミッションとリンクさせた形でコミュニケーションしないと本当には機能しない。

ただ単にKPIがあって、コンサルタントが尻を叩いて実現させるといった話では継続的には成長できません。もっと従業員の右脳に訴えかけるというか、ハートに触れるようなコミュニケーションをしていかないとだめで、ベインはそこまでやる会社です。

──そのためにどのような人を採用、育成しているのでしょうか。

火浦 基本的にはベインのカルチャーにフィットする人を採ってくるという考え方です。その根底にある発想は、コンサルタントが結果を出すためには情熱が非常に重要だということです。大きな成果を出そうという時、経営トップの方々を支援するためにコンサルタントに何が必要かというとエネルギーなんですよ。

複雑な組織機構を運営するのはとてもエネルギーを消耗することで、次第にトップの気力を奪っていくんですね。コンサルタントはそのエネルギーを与える存在でなければなりません。コンサルタント自身に強い情熱がなければ、逆にトップからエネルギーを奪う存在になってしまう。そうならないためにもベインの考え方に合った人材を採用することが非常に重要です。


「真北」、それがベインの精神

──人材育成のための「トランスファー制度」というものがあるそうですね。

火浦 「トランスファー制度」はグローバルなオフィス間の人材交流制度で、海外のオフィスで6ヵ月から1年程度仕事をします。コンサルタントの10?15%がトランスファー制度を活用して海外オフィスで働く機会を得ています。これもベインのカルチャーを支えていける人材の育成を後押しするための制度です。

クライアントの大きな成長を実現するために人材はベストでなければならない。だとすれば大量に採用し、残った人を拾っていくという発想では成り立ちません。採用した以上、全ての人間を育てるのが私たちの方針です。クライアントの一番難しい問題を解こうと思うなら、会社の「思い」が人材への対応や育成の方針にリンクしていなければなりません。そういうスタンスなんですね。

──結果が出そうにないプロジェクトは断ることもあるとか。

火浦 大きな結果が出ないと思ったプロジェクトは受けません。商売が下手だといわれるかもしれませんが、ベインがなぜ成り立っているかというと結果を出すからであって、結果が出ないところに手を染めても意味がありません。

これは他社から来た人が驚くところですね。

ベインではよく"True North"という言い方をします。会社のロゴマークにも使われているのですが、これは「真北」という意味で、クライアントにとって真に進むべき方向性を提示するのがコンサルタントの価値であることを象徴しています。たとえ経営者の考え方の否定につながるような場合でも、提言すべき時は提言する。言うだけでなく、必ず実践する。それがベインの精神です。


(終わり)

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ご案内

いかがでしたでしょうか?

コンサルティング業界のことをより広くより深く知りたい方は、ぜひ「コンサルティング業界大研究」をご覧ください。

コンサルティング業界大研究

<目次(抜粋)>
chapter 1 コンサルティングファームとは
1 コンサルティングとは何か? 
2 どこで差別化するか?コンサルティングファームの戦略とは 
3 コンサルティングファームの機能とは何か 
4 コンサルティング業界の現状と将来
5 コンサルティングファームの経営 
6 パートナー制と株式公開 
7 戦略系コンサルティングファームの将来?戦略系は衰退産業か 
8 コンサルティングとITの関係 
9 アウトソーシングとコンサルティングファーム 

chapter 2 コンサルタントという仕事
1 コンサルタントの仕事の面白さ 
2 コンサルタントの仕事の進め方 
3 コンサルタントのキャリアパス 
4 プロジェクトはどのように進むか 
5 コンサルタントのワークスタイル 
6 コンサルタントの研修・育成 
7 コンサルタントの評価はどうなっている? 
8 コンサルタントの将来 

chapter 3 コンサルティングファームの人々
アクセンチュア ? 朝山 絵美
アビームコンサルティング ? 久保田 詩音
アーンスト・アンド・ヤング・アドバイザリー? 片渕 裕介
A・T・ カーニー? 山下 哲生
KPMGマネジメントコンサルティング? 城代 志野
デロイト トーマツ コンサルティング? 中嶋 一博
日本アイ・ビー・エム? 田中 誠
ブーズ・アンド・カンパニー ? 瓜生田 義貴
プライスウォーターハウスクーパース? 江副 泰斗
ベイン・アンド・カンパニー? 山脇 恵
ボストン コンサルティング グループ ? 片岡 秀樹
ローランド・ベルガー ? 大波多 真希 

COLUMN プライスウォーターハウスクーパース米国 ニューヨークオフィス ? 足立 晋 

chapter 4 各社の戦略 ? トップはかく語りき ?
アクセンチュア? 程 近智
アビームコンサルティング? 岩澤 俊典
アーンスト・アンド・ヤング・アドバイザリー? 松井 晴彦
A・T・ カーニー? 梅澤 高明
KPMGマネジメントコンサルティング ? 秋元 比斗志
デロイト トーマツ コンサルティング? 近藤 聡
日本アイ・ビー・エム? 鴨居 達哉
ブーズ・アンド・カンパニー? 今井 俊哉
プライスウォーターハウスクーパース? 椎名 茂
ベイン・アンド・カンパニー? 火浦 俊彦
ボストン コンサルティング グループ? 水越 豊
ローランド・ベルガー? 森 健

chapter 5 「卒業生」が語るコンサルタントとしてのキャリア
お笑い芸人? 石井 てる美
慶応義塾大学 政策メディア研究科特任教授? 伊藤 良二
レアジョブ 代表取締役社長? 加藤 智久
特定非営利活動法人クロスフィールズ 共同創業者 代表理事? 小沼 大地
衆議院議員? 田沼 隆志
参議院議員? 安井 美沙子
横須賀市長? 吉田 雄人

chapter 6 コンサルティングファームに入るには
1 どうなっている? 新卒採用プロセス 
2 中途採用プロセスの実際 
3 面接では何が評価されるのか 
4 新卒コンサルタントの価値とは? 
5 コンサルティングファームが期待する人物像 
6 必読! 選考突破に役立つオススメ本 


コンサルティング業界のことをより広くより深く知りたい方は、ぜひ「コンサルティング業界大研究」をご覧ください。

(ジョブウェブ編集部)


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