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業界研究
2014年6月10日

TOP INTERVIEW:A.T. カーニー 日本代表/グローバル取締役会メンバー 梅澤 高明氏

「コンサルティング業界大研究」という書籍の一部を公開。

コンサルティング業界大研究

コンサルティングファームのことを深く知っていくための【とっかかり】に役立てて頂ければ嬉しく思います。

◆A.T. カーニー 日本代表/グローバル取締役会メンバー 梅澤 高明氏「何かを変えたい、世の中に大きなインパクトをもたらしたい。本気でそう思っている人と一緒に仕事をしたい

それではどうぞ。


トッププロフィール

梅澤 高明(うめざわ たかあき)氏

東京大学法学部卒業、日産自動車に入社。マサチューセッツ工科大学スローンスクール(MBA)卒業後、A・T・カーニー ニューヨークオフィスに入社。東京オフィス異動後は、消費財、ハイテク、エネルギー、総合商社を中心に、全社戦略、グローバル戦略、組織改革等を支援。経済産業省「クール・ジャパン官民有識者会議」委員。経済同友会「ベンチャー創造PT」副委員長。


「日本の役に立ちたい」と米国から帰国

──経営コンサルタントになろうと思ったきっかけは?

梅澤 米国のビジネススクールを卒業後、A・T・カーニーのニューヨークオフィスに入りました。MBAで学んだケーススタディは果たしてどのくらい有用なのか、米国企業の競争力の源泉は何なのか、経営の視点から深く知りたいと思ったのです。それから米国で4年間、主に米国企業をクライアントに仕事をして、1999年に日本に帰りました。

ちょうどその頃、アジアは通貨危機を発端とした経済危機に突入していました。日本の大手金融機関が次々と破たんし、私が留学前に勤務していた日産自動車もルノーの傘下に入ったというタイミングでした。米国で経営コンサルタントとしてそれなりに腕を磨いてきたつもりでしたので、危機的な状況にある今こそ日本の役に立ちたいと強く感じ、帰国の道を選びました。

──その後はどのようなお仕事をされてきたのでしょうか。

梅澤 帰国後、2000年代前半までは、企業全体での「グループ経営」や、コア事業の競争力向上のテーマを中心に取り組みました。各業界を代表する様々な企業において、「選択と集中」や「構造改革」による収益のV字回復に貢献できたと思います。

2000年代中盤から新興国経済が本格的に成長し、世界規模のM&Aも増えてきました。その結果、勝ち組が急成長する一方でそれ以外の企業は淘汰される「グローバル超競争」の時代が始まりました。日本企業も新たな成長に向けた投資を積極的に行うようになり、現在もその流れは続いています。

日本企業のグローバル化は、従来は自動車、電機、機械などが中心でしたが、ここ数年は消費財やサービス業など内需型企業にも広がり、特に東日本大震災以降はその動きが加速しています。グローバル成長をテーマとしたプロジェクトの機会も増え続けています。

──日本が置かれた状況の変化とともに、経営コンサルティングの中身も大きく変わっているということですね。

梅澤 そうですね。さらに08年の経済危機以降は、日本の産業構造自体の課題解決に取り組むべく、政府や官公庁をお手伝いする形で、新たな成長産業の創出・育成を支援する機会も増えて来ました。例えば、経済産業省の「産業構造ビジョン2010」は戦略立案時からお手伝いしています。

いくつかの重点分野がありますが、その1つが「インフラ輸出」です。電力、鉄道、水といったインフラ事業について、設備を単体で売るのではなく、パッケージでの輸出を仕掛ける戦略です。例えば電力なら、重電メーカーが発電機器を売っておわりではなく、発電所稼働後の運営・メンテナンスもまとめて20年契約で請け負う、という形にするわけです。

また、もう1つの重点分野「クール・ジャパン戦略」についても、2010年よりプロジェクトとして携わり、私自身も民間委員の1人として議論を主導してきました。これは、官民が連携して「食」「ファッション」「メディア・コンテンツ」などのクリエイティブ産業を我が国の成長産業として確立しようという戦略です。クール・ジャパンといっても、単に「アニメで稼ぐ」というような限定的な動きではありません。

これらクリエイティブ産業の成長によって「日本ブランド」の価値をさらに高め、自動車や家電に代表される既存の産業分野でのグローバル競争力の向上にも繋げるという、日本の産業全体に関わる長期的なコミットメントなのです。


世界や日本の社会に貢献できない企業は存在意義を失う

──お話をうかがっていると、非常に危機意識が強いというか、日本の現状を変えようという「志」が強い印象を受けます。

梅澤 そうありたいと思っています。「顧客と社会と共に、日本の未来を創る」という思いで日々仕事をしています。もちろん、私どもが携わるプロジェクトのほとんどは大手日本企業を中心とした企業の支援です。

どのようなプロジェクトであっても、本当にクライアントの成長にプラスになると確信したら、多少言いにくいことであっても、例え短期的な不利益をもたらすように見えても、明確に提言します。

長い目で見れば、社会に貢献できない企業は存在意義を失って消えていかざるを得ません。だから既得権益にしがみついて目先の利益に走る企業であってはいけない。それは国も企業も同じです。私たちは機会があるごとに、クライアントにそうお伝えしてきましたし、これからもしていきます。

これはA・T・カーニー創業以来のDNAだと思いますし、経営コンサルタントとして、プロフェッショナルとして、当然の態度であると私は考えています。


提言の質が高いのは当たり前。それを実行して変化を起こす

──真にクライアントのために、ということですね。グローバルでは「Immediate Impact, Growing Advantage」というメッセージを出されています。

梅澤 はい、これは「短期での成果の実現と、長期での優位性の構築をともに追求します」という、クライアントに対する私どもの基本のコミットメントです。

コンサルティングというと一般的に「提言レポートを出すところまでが仕事」というイメージを持たれるかもしれませんが、私たちは「目に見える成果」が出せるまで、戦略の実行を支援します。提言の質が高いのは当たり前で、それを遂行できてこそ変革が起こせます。

クライアントが求めるテーマをきれいなロジックでまとめて終わりではなく、クライアントが真に進むべき道を長期的な視点から考えて、重要な課題に気づいてもらう。そして課題を解決する方法を一緒に考え、そこに向かって一緒に変化を起こしていく。それがA・T・カーニーのスタイルです。そのためにはある程度、人としての「青臭さ」とか「熱さ」「志」といったものがないとできない仕事かもしれません。

──何かひとつ具体的なプロジェクトの例を挙げていただけますか。

梅澤 ある日本の大手食品メーカーの例をお話しましょう。過去数年、M&Aをしながら急速にグローバルプレーヤーに成長してきましたが、この企業がグローバル成長に舵を切ると決意した段階から支援を始めました。ドメスティックな企業がグローバル企業に飛躍するために必要な組織能力は何か。どんな組織体制で、拡大する事業ポートフォリオをどうマネージしたら良いのか。会社のあり方をゼロから見直す作業からスタートしました。

同時に、クロスボーダーのM&Aに関しても支援しています。全社の成長戦略を推進する部門の方たちと一緒に、買収候補企業に関するターゲットリストをつくり、個々の案件の戦略的意味について精査したり、買収完了後の組織統合を支援したりといった形で、サポートをしてきました。

お陰様でお客様からも高い評価をいただき、日本の代表的な消費財企業のグローバル化という分野で一翼を担えたと考えています。


困難なターゲットにチャレンジする「3つの掛け算」

──とてもチャレンジングな仕事ですね。

梅澤 私たちは、最もチャレンジングなクライアントに対して、最もチャレンジングなテーマで、最大の成果を達成するという「3つの掛け算」を常に追求しています。

「クライアントの規模と質」「課題の大きさ、重要性」「プロジェクトの達成度」、この3つの掛け算で社会に対するインパクトが決まります。ある意味身の程知らずの集団なので(笑)、中にいると嫌でも成長しますよ。

──どんな人に入社してほしいですか。

梅澤 第一に、企業や経済の姿を良い方向に変えたい、世の中に大きなインパクトをもたらしたい。本気でそう思っている人と一緒に仕事をしたいですね。人は本気で思っていることは、やりようによっては実現できるチャンスがあります。逆に言えば、本気で思っていない人には絶対に実現できません。

第二に、チャンスやリスクに果敢に立ち向かえる人。いまの日本が求めているのはリスクを取る人です。これはコンサルティングの世界も同じです。自分の経験がない領域に飛び込んでいくこともリスクテイクのひとつです。リスクを取らないことが最大のリスクとなるのが現代です。ビジネスパーソンもプロフェッショナルも、これから社会に出る人たちにももっと認識してほしいと思いますね。


(終わり)

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ご案内

いかがでしたでしょうか?

コンサルティング業界のことをより広くより深く知りたい方は、ぜひ「コンサルティング業界大研究」をご覧ください。

コンサルティング業界大研究

<目次(抜粋)>
chapter 1 コンサルティングファームとは
1 コンサルティングとは何か? 
2 どこで差別化するか?コンサルティングファームの戦略とは 
3 コンサルティングファームの機能とは何か 
4 コンサルティング業界の現状と将来
5 コンサルティングファームの経営 
6 パートナー制と株式公開 
7 戦略系コンサルティングファームの将来?戦略系は衰退産業か 
8 コンサルティングとITの関係 
9 アウトソーシングとコンサルティングファーム 

chapter 2 コンサルタントという仕事
1 コンサルタントの仕事の面白さ 
2 コンサルタントの仕事の進め方 
3 コンサルタントのキャリアパス 
4 プロジェクトはどのように進むか 
5 コンサルタントのワークスタイル 
6 コンサルタントの研修・育成 
7 コンサルタントの評価はどうなっている? 
8 コンサルタントの将来 

chapter 3 コンサルティングファームの人々
アクセンチュア ? 朝山 絵美
アビームコンサルティング ? 久保田 詩音
アーンスト・アンド・ヤング・アドバイザリー? 片渕 裕介
A・T・ カーニー? 山下 哲生
KPMGマネジメントコンサルティング? 城代 志野
デロイト トーマツ コンサルティング? 中嶋 一博
日本アイ・ビー・エム? 田中 誠
ブーズ・アンド・カンパニー ? 瓜生田 義貴
プライスウォーターハウスクーパース? 江副 泰斗
ベイン・アンド・カンパニー? 山脇 恵
ボストン コンサルティング グループ ? 片岡 秀樹
ローランド・ベルガー ? 大波多 真希 

COLUMN プライスウォーターハウスクーパース米国 ニューヨークオフィス ? 足立 晋 

chapter 4 各社の戦略 ? トップはかく語りき ?
アクセンチュア? 程 近智
アビームコンサルティング? 岩澤 俊典
アーンスト・アンド・ヤング・アドバイザリー? 松井 晴彦
A・T・ カーニー? 梅澤 高明
KPMGマネジメントコンサルティング ? 秋元 比斗志
デロイト トーマツ コンサルティング? 近藤 聡
日本アイ・ビー・エム? 鴨居 達哉
ブーズ・アンド・カンパニー? 今井 俊哉
プライスウォーターハウスクーパース? 椎名 茂
ベイン・アンド・カンパニー? 火浦 俊彦
ボストン コンサルティング グループ? 水越 豊
ローランド・ベルガー? 森 健

chapter 5 「卒業生」が語るコンサルタントとしてのキャリア
お笑い芸人? 石井 てる美
慶応義塾大学 政策メディア研究科特任教授? 伊藤 良二
レアジョブ 代表取締役社長? 加藤 智久
特定非営利活動法人クロスフィールズ 共同創業者 代表理事? 小沼 大地
衆議院議員? 田沼 隆志
参議院議員? 安井 美沙子
横須賀市長? 吉田 雄人

chapter 6 コンサルティングファームに入るには
1 どうなっている? 新卒採用プロセス 
2 中途採用プロセスの実際 
3 面接では何が評価されるのか 
4 新卒コンサルタントの価値とは? 
5 コンサルティングファームが期待する人物像 
6 必読! 選考突破に役立つオススメ本 


コンサルティング業界のことをより広くより深く知りたい方は、ぜひ「コンサルティング業界大研究」をご覧ください。

(ジョブウェブ編集部)


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